营销数字化的“三大纪律八项注意”！

  一个企业最重要的战略是“増长”，一个企业领重要的目标也是“增长”。数字化时代，企业“增长”的主战场是“用户经营”，企业“增长”的指导纲领是：以用户经营为中心，以数据驱动重构“人、货、场”，实现用户的“所见即所得”！

  用户的注意力在哪，品牌商的影响力就在哪，不管在什么场景内都能影响到用户，才有机会使用户得到满足的“所见即所得”。如今用户注意力已经在线化，企业只有加速向数字化跃迁，才能让品牌的影响力充分依赖数字化能力的释放。在企业数字化转型过程中，离用户最近的职能是营销，企业如何借助营销的手段有效地影响到用户，最主流的方式是营销数字化。

  营销数字化是基于数字化的算法赋能技术、以数据驱动重构营销体系的战略能力，未来的20年，产业互联网的时期，是数字化上层建筑（算法）和生态能力繁荣发展的时代，也是营销数字化的探索期和红利期。管理大师彼得.德鲁克认为，企业的绩效和贡献大多数来源于营销和创新。在数字化时代，营业销售能力必须构建在数字化基础上，形成相融共生的“营销数字化能力”。“营销数字化能力”的构建依托于“营销四力模型（产品力、渠道力、场景力、品牌力）”，用营销数字化平台重构“人、货、场”，基于“网络协同”和“数据智能”，在“全域粉销”基础上，通过“bC一体化”实现用户的“所见即所得”。

  营销数字化是企业数字化战略的尖刀工程，正在成为慢慢的变多企业的共识。但在营销数字化能力的具体建设中，不同的方法路径，效果却有天壤之别。我们总结了上千家企业在营销数字化建设中的经验，归纳出“三大纪律八项注意”。它作为一个完整的“纪律体系”，从制度上严明了营销数字化的转型要点，能有效厘清转型“是不是适合转？转的方法论？转后能取的成果？等”问题。

  营销数字化战略主要由“产品数字化、渠道数字化、场景数字化、用户数字化”四部分构成，主体指导思想归纳为24个字：立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢，又称“营销数字化能力建设24字方针”；以“全域覆盖（全渠道触达）、直连C端（占领首选心智）、赋能b端（强化首推意愿）”为主要特征，其中，全域覆盖是营销数字化战略的基础，直连C端是营销数字化战略的关键，赋能b端是营销数字化战略的核心。

  所以，制订“方向正确、思路清晰、目标明确”的营销数字化战略是所有头部品牌商一把手最重要的工作，既可抢占先机，又能少走弯路。但目前很多对营销数字化缺乏整体规划能力，摸着石头过河，眉毛胡子一把抓，看着热闹，其实没什么效果。传统企业想要实施正确的营销数字化建设规划，满足企业多品牌、多渠道、多业务在线化场景要求的同时能提供反向的业务场景赋能，满足企业每个场景增长需求，就要深刻遵守品牌营销数字化的三大纪律。

  三大纪律分别是“一切业务数据化、一切数据资产化、一切资产业务化”，这也是“营销数字化系统”搭建的三部曲。

  业务数据化是将业务场景的所有行为通过数字化手段转化为数据，此阶段的核心是连接，在于以用户资产（用户ID）为中心的各业务场景为触点，假如没有以用户为中心的数字化基本盘作为支撑，此阶段数字化能力建设很难实现真正效果；一切业务数据化是基于自动化、智能化、流程化的方式，解决了端到端之间的快速履约能力（以“费用直达”为典型代表），提升了企业的经营效率；一切业务数据化的重点是数字化存量改造，存量改造是对企业现有的业务模式进行“旧城改造”，即对传统线下渠道中的三大要素（人、货、场）、三大角色（B端、b端、C端）的业务流程进行在线化改造，提升渠道的连接密度。

  数据资产化是将第一阶段的数据转化为可衡量、可交易的资产，此阶段的核心是算法，在于以用户资产（用户ID）为中心的各类业务数据为算力，必须对用户自动自发创造出来的“活数据”通过算法模型进行清理洗涤、梳理、分析；一切数据资产化是基于规范化的系统架构（数据排序层、融合过滤层、召回层、数据存储层、计算平台层、数据源等维度），在加上算法逻辑（逻辑回归、决策树、随机森林、支持向量机等维度），为企业的经营场景赋能，提升企业的洞察力。一切数据资产化的重点是智能化增量创新，增量创新是对企业现有的数据资产转化为一种数字化能力，赋能企业在产品力、场景力、渠道力、品牌力实现颠覆式的创新。

  资产业务化是将第二阶段的数据资产形成业务变现，此阶段的核心是生态，在于围绕用户资产（用户ID）为中心的各类数据资产进行反哺，需要对积累、沉淀的数据资产进行深度应用，让所沉淀的数据资产能够变现并渗透到各个业务的运营中，让资产能够形成业务闭环；一切资产业务化是基于生态协同的特征，众多企业通过互补关系的“数字能力产品”形成一个小的数字价值域，为公司可以提供了与各用户共创共赢的业务能力。一切数据资产化的重点是生态价值共赢，价值共赢是未来公司发展的方向，相融共生、互为主体，也是资产业务化的典型特征，就像东鹏的一元换购一样，将销售费用充分激励深分渠道关键用户，让渠道发挥主观能动性一起共建。

  用数字化驱动业务增长，正在成为慢慢的变多企业的共识。在遵从三大纪律构建营销数字化能力建设的过程中，还必须充分结合企业的真实的情况，做到八项注意，以确保效果的达成。

  营销数字化在企业经营中，是赋能而不是万能的。当一个词被过度解读、一个观点被过度依赖，造成的结果往往是将其神化，把所有希望期寄于此，但往往容易一叶障目，认为营销数字化无所不能，核心问题是没意识到营销数字化是一个长期工程、是一个革命性项目。因为营销数字化战略不是口号，而是需要在具体规划和业务发展中深入思考和切实贯彻。面对营销数字化，既不需要仰视，也不需要俯视，最重要的是平视。

  营销数字化战略不能以“可量化”的角度看待它，这当中往往体现了企业一把手的思维是否与之同步，思想是否随之迭代，有必然关联。在管理名言中，有些观点是少有人知的，管理学之父德鲁克说过“战略管理中最重要的问题是根本不能被数量化的。”戴明则说过：“最重要的东西是无法衡量的。”这里的说法似乎有点玄学，但并非如此，实际上营销数字化也不是什么“灵丹妙药”，而是企业的“一日三餐”，它慢慢的变成了企业生存的必要条件。

  即便营销数字化不是万能的，但它却能让“不可能”成为“有可能”、把“碎片化”变成“结构化”。另外，营销数字化对所有的领域工作团队的专业水平、基础水平和管理上的水准也提出了非常高的要求，不是随便部署一套数字化系统就认为已经实现转型，部署往往才是第一阶段。

  以目标为导向，是企业生存的关键要素。企业营销数字化转型的内在诉求是业务增长，营销数字化能力始终还要为业务目标服务，将当前的数字技术应用到企业的业务目标达成。当然，营销数字化转型不是简单地满足企业的业务目标，而是重新去思考当前的数字化经济和万物互联时代。在理解市场和数字化转型核心思想后，提出和践行适合公司发展的新的业务战略和商业模式，实现企业一种新的破局。企业数字化转型务必不要搞大而全的模式，而是围绕企业的业务目标，将大目标分解为子目标，然后围绕每个子目标进行业务、组织、IT技术的改造和优化。那种见大而全的数字化平台或中台的模式一定不适用。营销数字化的重点不是大而全、也不是先进的数字化技术、更不是全面的数字化应用，而是业务目标的达成。如今，大多数在头部的企业营销数字化建设中，已经从IT采购支出（CapEx）变成运营支出(OpEx)，从POC（概念验证）阶段走向POV（价值验证）阶段，从管理效率的提升到业务目标的达成！

  营销数字化的业务目标可以将它收敛为“业务指标”，过程中的每一项动作都可以加边界条件，将其形成一项可衡量、可追踪的业务指标，对各执行者进行考核，也让其围绕的“业务指标”进行工作，不达标则下课；只有以这样的魄力和决心，对营销数字化进行落地，才能成功，切忌“做了而做”。营销数字化是一项涉及到各部门联动的基础工程，若想成功，最好的方式是让涉及到相关的部门都要共背“业务指标”，而目前在营销数字化中主要涉及到两类部门“营销数字化部与业务部门”，所以任何一项活动或费用都要共背“KPI”，IT部是数字化技术保障部门，营销数字化部根据软件技术保障效果，从部门收入内分拨给IT部奖金。

  营销数字化的业务指标可以围绕产品、场景、用户、品牌进行不同维度的考核，主要细化出的指标可分为：库存／窜货／存货周转率；销售目标达成／费销比／终端覆盖率；终端库存／动销率／活动参与率；注册数／扫码率／活动费效比；用户数／月活／LTV等方面。结合自己的经营情况，对指标考核的维度进行细分拆解，找到“最优解”，做到“以目标为导向”。

  以消费升级为导向，以数字化为抓手，以场景为切入点（场景是用户生活方式切片，在特定时间、地点的呈现），对场景中产生的数据来进行有效地积累和挖掘，基于场景所积累的数据，能够更准确、真实地描述出当前业务场景中哪一些原因与问题相关。过去，尚未有营销数字化，企业没办法将用户的消费场景更有效的捕捉；如今，在有了营销数字化之后，用户注意力的日常活跃阵地比以往更加确定和可预测，有了数字化工具的连接，企业比过往任何一个时间里都容易精准触达到用户，能够适配到用户在什么场景下发生啥行为，而且场景切片的颗粒度更细化。

  用户无处不在，场景也无处不在，企业要做到全方面覆盖，才能满足场景中用户的“所见即所得”。但是，在线下渠道，零售商点多面广，品牌商必须联合经销商赋能终端零售商拥有全场景覆盖的能力，这是一件难而正确的事情，也是一件必须要做且必须循序渐进才能久久为功的事情。在数字化时代，要想做到“所见即所得”，就必须让所有的营销场景都长在渠道关系和货物流向的交叉点上。在线下渠道， 产品数字化是货物流向在线化的前提，货物流向在线化是支撑营销场景实现“所见即所得”的基础。产品数字化由两部分构成，产品通过一物一码拥有唯一身份ID是基础，产品能够在各类营销场景被在线化调用将是必然。

  另外，充分还原现有每个营销场景进行在线化，坚守“所有的营销场景都长在渠道关系和货物流向的交叉点上”这一根本原则，将每个营销场景内的“人”（伙伴或消费者）识别出来，每个“人”都“活”在对应的XDP（CDP、bDP等）内，通过“库”的方式调用XDP，形成“即战、即俘、即补”的数据闭环供给；在此基础上，再利用“用户分层、权益分等、画像构建、算法赋能”的战术方针反向创新更多的营销场景。（点击链接，了解详情：）

  在营销领域，以前的”认知、交易、关系“三者是割裂的，一定要通过广告来触达、扩大和强化品牌认知，产品一定要通过层层分销，最终才能交到消费者手中。在传统营销模式中，品牌与消费者基本是没关系的，大部分品牌商只能与渠道商建立关系，再通过渠道商与终端零售店建立关系。再加上过去的数字化技术不成熟，品牌商无法有效连接经销商、二批、终端、消费者。但随着数字化的存在及周边基础设施和生态体系的逐步完善，颠覆和重构了很多原有的资讯传播和信息触达方式，使人人都是自媒体，都可以集“传播者、购买者和销售者”为一体，让“认知、交易、关系”可以三位一体。因为每个人基于周边朋友圈的强关系，可以极大地降低认知成本、交易成本和关系维护成本。

  通过营销数字化能力与用户建立关系，成为产业互联网的关键要素之一。产业互联网强调的模式是赋能b端连接C端，实现一个行业多个环节的深度连接；通过营销数字化转型，不仅实现用户与用户之间建立关系，也实现了用户与物之间的关系。数字化推动企业变革、营销变革的主线是建立关系，重构新的更有效率的企业运行模式和营销模式。

  在营销数字化转型的过程中，用户关系的建立，本质上就是一场用户数字化的转型。用户数字化领域主要由CRM、CDP、DMP三部分构成，CRM依附于不同生态平台的Open ID和交易闭环，譬如：品牌商在天猫、京东、拼多多、抖音电商等生态平台开店都需要单独的CRM来管理，品牌商依托微信生态平台拉通线下渠道也需要单独的CRM来管理，因为用户“活”在生态平台的应用场景内，离开了独有的数据土壤（原生数据、场景数据、行为数据、交易数据）就存活不了；CDP是品牌商全域粉销的基石，CDP以用户唯一身份ID（通常是手机号码）为元数据，全域拉通各个生态平台内品牌商“直连”用户的数据，进行“用户分层、权益分等、画像构建、算法赋能”，反向赋能品牌商依附各个生态平台内的CRM，实现不同营销场景更为精准有效的“所见即所得”；DMP则主要侧重于对“间连”用户数据的清洗、加工和激活，反哺、丰富和补全CDP内算法赋能的进化；三者有机结合，共同完成用户数字化的变革，也完成了用户关系的建立。

  当营销数字化的进程达到深水区后，它能否转型成功，不仅关乎企业本身的生存和发展，也决定了未来整个产业能否全面实现高水平质量的发展。特别是一些流程长、门类多、应用场景复杂的行业，更需要一个能够看懂行业趋势与转型需求，进而推动其业务与技术进行深层次地融合的数字化转型合作伙伴。只有行业参与者从“一起做项目”上升到“共同做产业”，才能形成新型生态合作伙伴关系下新的增长点。

  在产业互联网时代，与伙伴相融共生是产业高质量发展的必然选择。以小米生态为例，小米对自身供应链的整体把控越来越侧重于科技+金融的配套输出，为供应链中的上下游合作伙伴、其他非强关联的生态外实体智造公司可以提供金融服务；更甚的是，实现从原材料采购到终端销售的全场景、全链条的金融服务覆盖。打造生态共建共荣的闭合。产业互联网中，每个产业都有自己的生态，要想发展就必须融入各产业生态，结合生态伙伴的能力，为客户提供服务。

  华为创始人任正非说，在华为平台上就是卖白菜，都能卖出一个世界500强企业来。华为文化基因的内核是一个不断扬弃、不断越狱、螺旋式的正反馈进化过程，这是华为B2B和B2C业务都能成功的实质。所以企业在做营销数字化战略规划的时候，要客观审视企业自身的文化基因、厘清文化基因的边界。赛道再好，基因不匹配，也只好选择放弃，相融共生才是关键。战略中的“略”最重要，懂“边缘计算”才能“略”，只有做到了“略”，企业才有力量“战”无不胜。

  没有成功的企业，只有时代的企业。企业在不断穿越经济周期进而持续发展的过程中，要学会把握时代的脉搏“顺势而为”。遵循社会持续健康发展规律是企业赖以生存的金科玉律，顺势而为是战略决策的前提，企业要在战略决策上做到“准确识变、科学应变、主动求变”。

  数字化是先进的生产力，这是不可逆的趋势，积极的拥抱是必须的，但若无法通过数字化来重构企业现有的生产关系，就没做到正确的驾驭变化，就不是顺势而为，就可能事倍功半。在数字化基础设施日益完善的当下，线下渠道正在由“深度分销”走向“全域粉销”，品牌商必须要学会从“控制”走向“赋能”，营销数字化战略给了品牌商“一剑开天门”的机会。（点击链接，了解详情：）但是，很多品牌商并没意识到这个战略机会点，无数个烟囱式的数字化工具如同一条条套在企业身上的“绞索”，分散了企业的能量，让企业没办法获得击穿的力量。所以，顺势而为就是要求企业要清晰认清业自身能力的边界，拓展业务不要超出自身能力的边界，要赚认知范围内的钱。企业在做营销数字化的时候，要尽可能的避免用“自建”的思维，在DT时代，所有的转型都讲究赋能，自建是IT时代非常典型的“管控思维”，其实从电商发展的规律来看，品牌商自建电商的边际成本极高，而且大多数被淘汰的，能活下来也只是企业的“形象工程”，这里的核心是企业的原生基因并不能适应互联网的模式，自建电商已经超出企业原有的认知边界，结果则是“不欢而散”。

  顺势而为，要求企业做出两大改变，原有的销售模式要从“管控”改为“赋能”，系统选型要从“自建”改为“选型”。从经营模式上看，过去十几年的深度分销模式慢慢的变成了企业守住线下基本的“既定模式”，这种模式中的每个经销商、批发部、门店等渠道流通商，都是互为主体、互为生态、互为生态，每个环节都是独立的，所以通过管控的模式去发展线下基本盘是行不通的，唯有赋能才是真理。从系统选型上看，上面已经提到了，自建的结果可想而知。

  营销数字化转型的基本节奏，先试错，再试对。这试错，是验证逻辑对不对。逻辑不对，重新试错。试对，是验证模式是不是能够大面积复制。试错、试对，可以拿产品试，可以拿区域试。可以拿老产品试，也可以拿新产品试。可以拿新市场试，也可以拿老市场试。只有开始试错，才能不断迭代、优化。

  卓越的企业，其领导者往往能够洞察未来发展的方向，并敢于在试错的不确定性中找到正确的确定性；试错，在某一些程度上不是要找到正确的答案，而是在试错的过程中形成创新的工作习惯和先进思维方法；营销数字化是一个新生事物，必须先有POC、再做POV，不要急于求成；数字化技术已很成熟，不用过于纠结“懂不懂”，会不会“烂尾”，水平不够，可能会出现损耗，但如果能找到比较合适的营销数字化整体解决提供商，将事半功倍。

  资产多元：少发现金多发券，积分一定笔笔送，权益必须分等级、角色最好挂多个、围绕b端效果好；

  角色顺序：围绕“F2B2b2C”全链路各个角色“经销商、业务员、配送商、终端、导购员、消费者”，任何营销活动都坚决贯彻bC一体化理念，先b后C，双角色活动质量高于单角色，三角色活动质量高于双角色。

  以消费品行业（白酒、啤酒、饮料）为视角，整个大面进入了缩量阶段，但市场上企业那么多，总归要生存、要发展，正所谓僧多肉少，企业增长就要从“缩量”中找到“增量”的价值链，其中高端化是必然趋势，找到符合自身的新主流价格带是必要手段。价格带的更新并是不简单的涨价，原有的销售模式也会调整，就像奢侈产品和大众产品，不仅是定价不同，经营模式也大有径庭。

  在新的主流价格带，用数字化去驱动原有的业务模型，才更好地适应用户的需求；因为，用户已经适应企业原有的价位，一旦价位调整，势必会损耗一批用户，但企业要增长务必走这一步，而数字化的加持是让企业在这场新的“价格带”战役中更加应付自如，能够更快地寻找自我的种子用户，数字化本身具备“用户洞察”的能力，只有找到用户才可以找到业务增长路径。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

  今天我们正处于乌卡时代，如今的商业环境变幻莫测、充满不确定性。在外部高度不确定性形势下如何打一场确定性的战役？首先企业要找到确定性方向中不确定性的变量；其次，才能抓住主要矛盾的核心问题；最后，集中优势兵力，各个歼灭敌人。

  在确定性因素如此之少的今天，数字化能力已成为传统企业应对不确定性的必要条件，身处动荡变化的数字化时代，企业就不能继续沿用竞争战略的眼镜看待全世界，否则即使数字化工具傍身，仍是新瓶装旧酒。当公司实现了与顾客共同创造价值，与商业环境中的伙伴共生、互生、再生，就可以稳固、拓展和延伸自身的成长空间，以此来实现长期可持续性增长。

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